腾讯没有捷径

没有速胜。

时值腾讯9·30变革两周年。从外显的成果来看，过去两年间，“重组家庭”PCG还没有交出一鸣惊人的成绩单。

举例而言，即便2年间微视的DAU从几十万默默爬到数千万，以增速论不可小觑，但也依然没有上短视频赛道最核心的那张牌桌。

可用数据衡量的成绩之外，PCG实则在资本、组织层面动作不小。

比如，搜狗昨日宣布，已就私有化交易达成最终协议，将成为腾讯控股的间接全资子公司。该项交易预计在今年第四季度完成。据腾讯外部观察者透露，此项收购由任宇昕力主，意在推荐能力之外，赋予PCG旗下平台以搜索能力，使之进一步加强信息的高效传递与分发。

五个月前，阅文集团高管换血，创始团队退出，腾讯集团副总裁、腾讯影业CEO程武出任阅文集团CEO和执行董事，腾讯PCG副总裁侯晓楠出任阅文集团总裁和执行董事，则能看出，PCG正试图加强对这些本应协同性很高、仍在体外循环的子公司的掌控感。

“腾讯PCG变革，很像一场城中村改造”，其内部人士不无调侃地如是评论。这句，暗示了操刀这场内部变革的超高难度。

一招不慎，满盘皆乱。

2018年9月30日，腾讯将此前的7大事业群调整为6个，除了微信和游戏，又有很多IP部署，自己生产内容，把质量拔得很高，通过渠道放出去做大量延伸，这是所谓的增长飞轮。”腾讯PCG战略发展部负责人吴昱解释说。

“我们当然希望自己能往这个方向走，但我们跟迪斯尼有点不一样。在这个时代，线上迪斯尼的数字内容可能远大于线下，迪斯尼的模式不能涵盖住PCG的全部。”

再往深看，整合PCG也是一种基于组织架构有效性的现实生存考量。

作为腾讯COO，任宇昕很早就意识到，当各类To C业务被分散在不同BG的时候，每个业务的负责人所拥有的资源和公司给他划的竖井，都相对是有边界的。

“头条或者其他人，是在腾讯内部划的竖井之外跑出来了。”一位与任宇昕共事多年的腾讯员工说。“没有人能站在总体上去思考腾讯在ToC领域的机会是什么，威胁是什么，又该如何去做，更不要说快速的决策与推动。”

群龙无首，如何能打胜仗？

PCG背后需要有一个人对它进行系统性思考、布局与操盘。总办选帅，任宇昕挑起了大梁。

对于PCG来说，身为腾讯核心领导层这个东西。”

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微视求生

还得说说微视。由它的变化，我们也能更好地透视PCG内部正在发生什么，工业化进程又是如何发生的。

不可否认，9·30之前，微视看起来已气若游丝。它在一条打法明确的赛道上，除了拼命加快自身工业化的进程，别无他法。

看到微视渐渐有了起色，其他原本处于观望态度的业务线对技术拥抱的主动性就上来了。

“微视先跑顺，然后大家（其他业务线）就开始跟着干了。一个是数据算法，第二个就是研发流程的升级，这是比较明确的微视先做的。”吴昱说。

从这个角度来看，微视又自然承担了整个PCG工业化先行者的角色。

所以，从几十万DAU到数千万DAU，微视到底做了什么？

“资源注入肯定是有的。但之所以微视能起来的比较快，核心是关键能力的构建以及工作方法的转变。”腾讯内部人士总结道。

举例而言，微视非常注重用户侧的增长能力构建，在整个PCG中率先建立起专职化能力的增长团队。

此前增长职能分散在内容、渠道、推荐三个团队，这种按职能分工的方式容易造成一种现象，新用户来了，承接不了，大家相互找对方的原因。现在封闭在一个团队里，每个人要想办法解决与用户增长有关的能力。这样一来，他们对新用户的所有任务负责，板子打在自己身上，成绩也在自己身上。

从APP下载包推给用户，到用户成为忠实用户，其中存在一个转化比例，微视的这一数据在一年多提升了好几倍，靠的就是在各个细节、环节上做的大量工作——比如完成下载后怎么鼓励用户计划安装，安装以后如何更好地使用，用哪些内容来承接它，做什么活动来让它持续对用户产生吸引力等等。

而数据中台和实验中台的支持，让微视更容易发现用户侧的问题，进行更快更多的产品尝试。

同时，微视还重新构建了“研发效能提升”的项目能力，同一个产品交付功能的开发效率也提升了好几倍。

“就像漏水的水桶，上面在放水，下面在漏水，把水位抬起来的唯一方式，就是把放水和漏水的速差管理好，各种小漏洞补好。很难说一桶水猛地倒进来，一下就起来的，这正是工业化的精髓之一。”PCG人力资源副总经理李梓玉如此理解。

变革公式

“变革效果＝变革方案的质量×变革方案的拥抱，永远是要解决这两个问题。”杨国安对虎嗅Pro说。

所谓变革的质量，一是坦诚开放地深度诊断现实；二是，得出一个真正能够解决核心问题的变革，不能不痛不痒。

而对于变革的拥抱，则需要每个层级积极建设性面对问题，“不要定了一大堆问题，问题提出来容易，你得有解决方案。”

“我操刀过几次变革，发现所有大型变革，最稀缺的资源不是技术、不是钱，是信心。”杨国安说，企业要快速给员工建立起信心，要快速地打小胜仗，建立正向循环，让团队有更大信心打更大的胜仗。

2019年时，微视的DAU做到了1000多万。李梓玉管理的微视人力资源团队请来一位史学专家来给团队做分享。这位专家当时的一句“因为相信，所以看见”，成了微视团队此后的口头禅。

高强高压让微视团队紧绷着弦，人力资源团队特意请了心理学教授来给团队做诊断。“你们的团队很怪，我做了几十年心理诊断，第一次有团队反过来给我洗脑。访谈20多个人，有十八九位都和我说‘因为相信，所有看见’。你们是把这句话贴哪里了吗？”这位教授问。“我说没有。”李梓玉道。

同在2019年，PCG内外出现两种声音，一种说，这个数据（1000万）在市场上没机会了，还有人说，我有个绝招，一用微视肯定爆。

这年，微视内部常引用《论持久战》，称“有两大错误理论，一种是速胜论，一种是必亡论”，以此来警戒自己。

“我们感觉，大家要有这个思想准备，这场仗是个持久战。所谓大招一出就一亿DAU，我们把这叫速胜论。你能想到的大招，别人想不到么？被用过的都不叫大招。必亡论刚开始很盛行，现在就少了不少了。”李梓玉说。

那么，对PCG而言，最终的胜利该是什么样的？

至少在曾宇看来，可被量化的营收或用户量数据并不能代表这种胜利。从技术视角来看，他认为唯一能够衡量成功的，是工程师文化能在PCG中生根发芽。

“所有人都是有极限的。”曾宇举了个电影特效的例子，用动画去实现几千只蝙蝠在飞的场景。无论多高水平的动画师，一直试图去摆蝙蝠飞行轨迹，都做不出想要的效果。

后来他们写了一段特别简单的代码，相当于给制定了一些简单规则，比如蝙蝠会避光、群居、不会离别的蝙蝠太远，也不会固定一个地方不动，还要避免碰撞。又设置了几个随意的打光的点和位置，每个蝙蝠都按照这套逻辑去跑。最后这个特效非常生动。

“你要去规划行动轨迹，无论怎么做效果，人工痕迹都会非常重。但你执行一套简单的规则，让它自己决定应该飞到哪里去，最后结果就非常自然。”

“如果技术体系是一个人规划出来的，这个人离开后还有谁能够继续突破，让组织生生不息？只有靠每一个人基因里这些文化的东西，才可能一版一版地把先辈的东西推翻，迭代升级，不断前行。”曾宇说。

不过，PCG依然需要尽快打一场大的胜仗。#进一步了解腾讯PCG变革，欢迎参看虎嗅Pro会员专享文章《都在建中台，看腾讯是怎么做的》，即刻加入虎嗅Pro会员解锁更多明星公司案例，此外，您还将一并解锁：

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