解局 | 泰禾“变法”：率先转身

　　摘要：站在未来、安排现在，寻找穿越行业周期、应对未知挑战的良方。

　　观点地产网走至今年，“中国房地产最严厉调控”的论调还在继续。

　　调控持续发力，融资全面收紧，不将房地产作为短期刺激经济手段的提出，加之中美贸易外部因素叠加等等，房地产从业者们大多感到凛冬将至。

　　多方数据显示，今年以来全国房地产市场的销售增速放缓明显，重点城市新房、二手房成交量同环比双降，消化周期拉长；土地市场同样走势低迷，土地流拍与底价成交频现，整体开发投资增速持续回落。

　　焦虑的房企们使出浑身解数，加快项目融资和去化，城市布局合理化，人才去泡沫化，多元化转型等等。

　　同时，调控手段行政化，限价政策出现与多变，对于追求高品质的开发商更是一种巨大的无奈与挑战。

　　身处寒冬中的房企，都在寻找着自己穿越行业周期的方式。

　　如果对万科来说，在“活下去”之后，今年这家好学生房企的任务是“回到主航道”；那么于泰禾而言，在经历青春期阵痛之后，选择站在未来看现在，回到基本面，主动出击。

　　改变中的泰禾

　　正确的路往往也是最难走的路，于人如此，企业也不例外。

　　走过二十余年的泰禾，在房地产行业从黄金时代走到白银时代的节点，仍旧坚持精品战略、盖好房子，用黄其森的话来说，宁可牺牲一部分利润也不减配。

　　当然，坚守不是墨守成规，彼时抓住机遇在北京上海揽地的黄其森，定然也明白，只有看清局势，才能成为时代的企业。

　　目前来看房地产大局已定，调控主基调在很长一段时间内仍将延续。与其无所作为等待局势改变，不如率先出击，夺取应对挑战与未来的主动权。

　　泰禾决定自发地抢先调整，包括自去年以来，外界眼中泰禾似乎面临着“艰难时刻”，但在黄其森的谋划里，这一切实则“有意而为之”，更多是泰禾的主动战略调整。

　　其中最受关注的是以高管为首的人员调整，据泰禾内部人士透露，在今年9月份的一次内部会议上，董事长黄其森说道，去年初的时候他感觉到泰禾这几年发展得很快，从原来的三五个城市发展到现在二十几个城市，但是，现有的人才、管理却跟不上这样的发展速度，需要停一停，把人才短板补上。

　　经过审视，泰禾决定对人才队伍进行一场优化。期间，一批在业内富有经验的职业经理人加入泰禾，如前万科周刊主编全忠、龙湖烟台总经理李亮、华夏幸福(行情600340,诊股)高管陈波和李斌、建行总部投资银行部总经理黄曦等等。

　　这样的高管团队建设，是跨入千亿的泰禾所必须补充的。对于房地产企业而言，从百亿成长为千亿的标志之一或许就是引进高管，当实现大量级跳跃的时候，原有的管理架构，人才结构，管控体系等等也会呈现出一定的不适配，这与数年前成就“1000亿万科”的007计划在实质上并无二样。

　　不止简单停留在高管层面，事实上，泰禾对现有人才结构也进行了一次全面的调整与优化。

　　去年开始，泰禾启动一项涵盖全集团各业务板块的“千人计划”，主要面向985、211类重点院校引进优秀毕业生，为旗下各板块、各条线增加人才储备，包括建筑设计、工程土建、物业服务、营销管理、品牌文化等板块。

　　其中，在与产品品质密切联系的建筑设计领域，泰禾分批次引进了数百位有建筑老八校学历背景、并拥有国内外顶尖设计院丰富工作经验的设计专才，借此充实设计管理队伍。

　　大规模的招聘引进在今年6月底结束，接下来泰禾方面更加注重内部提拔，实现人才内生，夯实千亿基础。据悉，如今泰禾高管内生的比例正逐步提高，逐渐搭建人才梯队的完整链条。

　　另一方面，外界讨论与审视泰禾的还有资金层面。一年多来，泰禾通过债务结构的调整、金融机构的重新梳理和优化，以及促销售、抓回款等一系列举措的开展，使泰禾逐步调换到“安全地带”。

　　其中，为了加强风险管控，泰禾主动对原先100多家合作的大小金融机构集中梳理，通过债务置换的方式，最终确定20多家长期战略合作伙伴，这样的举措使泰禾在获得融资、应对债务方面带来更大保障。

　　销售上，泰禾今年在北京、华东、福州等战略重点区域发起了抢收计划。2月份新春伊始，在北京错峰推新地发起了“1号抢收计划”，成效喜人，截至前三季度泰禾北京以118.5亿元成交金额，名列北京房企网签权益榜第三名，是前十中唯一的民营企业。

　　全方位升级

　　人才优化、销售抢收，这些是明面上可以窥见的主动出击。实际上，泰禾这场因势而谋的主动调整、自我升级，涉及经营、管理的方方面面，转向效益“要成绩”。

　　战略布局上，泰禾前瞻性地做了调整，从去年初开始主动暂停拿地，并退了12块地，将风险较大、开发周期较长及不符合发展要求的项目进行清退，提前兑换利润并规避了一些错误，这与今年在市场、监管形势下才开始喊着不拿地的房企截然不同。

　　对于一家房地产企业而言，土地储备是发展的粮草。泰禾主动暂停拿地的底气，一方面来自于多达4000亿货值的土储，足够至少三年时间的开发。

　　另一方面，更为重要的是泰禾手握的土储主要分布在一二线城市为主，兼具成本优势和开发价值。当三四线红利逐渐减弱，唯有手握大规模一二线土储的房企，才有抵抗风险、保障后续稳定增长的勇气与能力。

　　在泰禾的城市布局之中，以北京为中心的京津冀地区、以上海为中心的长三角地区、以广深为中心的粤港澳大湾区、以福州厦门为中心的海西经济区为主。从三季报披露的主要项目开发情况看，福州、厦门、漳州、北京、上海、苏州等是布局的重中之重。

　　对一二线核心城市的深耕，是泰禾一贯的前瞻性战略。战略代表着一家企业的格局和方向，从泰禾2013-2014年在北京上海福建纳储800亿，以及2015年迅猛布局大湾区包括深圳，不难看出这家企业的长远打算。

　　“回头看我们2013年拿了800亿的土地，如果2016年到现在，1600亿也拿不下。”黄其森感叹过许多次。

　　产品结构上，泰禾虽以“院子系”一炮成名，开创了新中式院落别墅概念，但之后不断创新、延伸出更多维度的呈现方式，如住宅线上已培育有大院系、府系、园系、湾系等，同时在商业线上推出广场、新天地、中央天地等。

　　今年10月份，泰禾全新的城市“行政公馆”产品——北京公馆面世，这是泰禾聚焦产品与服务的又一全新IP。

　　在这些差异化的产品系列定位背后，可以看见泰禾对于房地产行业形势、多样化市场需求的精准把握。尤其是住宅产品，随着房地产调控进一步深化，泰禾从院子系、大院系、府系、园系、湾系等一一拓开版图，完整覆盖了刚需刚改和高端改善类的市场需求，也应对和消化了限价等政策产生的影响。

　　除了将地买好、将房子建好，也要把服务做好，“做好房子之外还要提供好服务”，这是黄其森和他的团队秉持的信念。

　　作为房地产行业的一员，泰禾明白如今所处的行业与时代，已不简单比拼产品、地段，也讲究服务、生活方式的营造。若想在未来占有一席之地，成为黄其森口中的“地产第一品牌”，泰禾必须提供精品服务，做好客户研究，在基本盘上加固泰禾的“护城河”。

　　目前，泰禾已经形成了金钥匙管家服务体系、五星级酒店服务标准、“泰禾+”全生命体系为一体的全新服务体系，聚合了各个板块的优势资源。

　　其中，“泰禾+”是泰禾近些年的重要战略之一。“泰禾+”于2017年正式提出，依托泰禾在多元领域的自我优势，一站式解决业主在教育、购物、社交、文化、医疗、养老等方面的需求，以优越的零距离生活半径为业主提供全生命周期的服务。

　　如医疗板块，泰禾与包括美国爱莱恩斯医疗、哈佛医学院、清华、同济等国内外领先的医学资源进行合作，并已在上海、北京、漳州三处落地泰禾国际医院；

　　教育板块，泰禾以“国际学校、品牌连锁幼儿园、K12民办学校、社区综合教育服务体”为突破口，在北京落地国际幼儿园、泰禾学苑。

　　可以窥见，从组织架构到战略布局，从经营杠杆到销售回款，从产品品质到多元服务，泰禾正在进行一场多维度、全方位的主动战略调整——站在未来、安排现在，寻找穿越行业周期、应对未知挑战的良方。

　　来源为金融界财经频道的作品，均为版权作品，未经书面授权禁止任何媒体转载，否则视为侵权！